揭秘：年产1亿件品牌衬衫的“隐形冠军”是如何铸就的?

Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Hugo Boss、Muji……这些国际知名服装品牌背后都有一个共同的中国生产商——溢达。作为世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，溢达每年向这些世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。

溢达是如何获得众多大牌青睐的？今天，就由中欧总经理课程（AMP）校友田野先生为我们讲述一件普通衬衫背后不普通的故事。

一件“完美的”衬衫

一件溢达生产的衬衫，看上去普通，却包含了无数的匠心工艺。

全世界最细的纱线、拥有专利的袖口缝合技术、无皱线缝技术、免烫生产工艺、可回收循环利用的纽扣……说这是一件高科技产品也不足为过。

溢达平均每秒钟生产9件衬衫，一年生产的梭织布可以绕地球3圈。溢达生产的衬衫被贴上各个知名品牌的标签，运往世界各地。POLO、Hugo Boss、Marks & Spencer、Abercrombie & Fitch等世界著名服装品牌店里，都能找到溢达衬衫的身影。溢达还为包括Nike、Tommy Hilfiger、Lacoste等数十个国际品牌代工。

这些品牌对产品的要求都十分苛刻，溢达正是靠追求极致的匠心精神赢得了它们的信赖。

溢达对极致的追求甚至可以追溯到对棉花种子的培育上。为了获得更优良的种子，溢达采取了各种技术手段，包括对种子进行基因改造，利用神舟六号把种子送上太空，通过辐射、分子标记等方式辅助育种。溢达还与MIT（麻省理工学院）、清华大学、浙江理工大学、东华大学进行合作，不断进行技术创新。迄今为止，溢达已经拥有166项专利。

溢达将目标客户定位于金字塔中间阶层，因为，它们既能付得起钱又能达到一定的订货量。历来，美国是溢达第一大市场，其次是欧洲。但是随着亚洲经济的发展，中国、日本市场也在日益增长。

5E文化

这也是一个全球化的故事。溢达在新疆生产基地进行棉花种子培育与棉花种植，在佛山基地建立研发创新中心以及辅料生产基地，在越南及其他国家建立成衣生产基地。从新疆到佛山到越南再到美国、欧洲、日本等，作为一家香港企业，最高时拥有65,000人，不同的地域、语言、思维，如何高效地组织运营成为一个难题。

溢达之所以能取得现在的成就，与它所信奉推崇的企业文化不无关联。文化是溢达的一个根基，所谓的根基就是要利用这个文化来聚心聚力。

文化需要载体，在溢达这个载体被称为5E文化，即：道德操守（Ethics）、环境保护（Environment）、开拓求新（Exploration）、卓越理念（Excellence）和学习精神（Education）。

1 道德操守（Ethics）

2004年到2005年左右，溢达一位高层突然成为了竞争对手。事情发生后，公司意识到不能只通过过度的授权给员工发展的空间，更要营造环境，这个环境让员工在有法律环境和有约束的情况之下按道德操守的方式做事情。

之后，溢达从原本的4E文化变成5E文化，即是对“道德操守”的特别强调。这不仅是口号，而且贯穿到每一项工作当中。一个小的例子，溢达在新疆既种植棉花，也采购棉花。商家和棉农之间有一种“价格默契”,即不会因为市场价位的变动降低价格。

道德操守不仅要督促贯彻，还需要一个外部的环境来帮助促进。溢达是第一家邀请美国公平劳动协会组织的企业，在此之前，他们对中国企业抱有很深的误会，听过很多血汗工厂的故事，溢达用开放的态度让对方来提意见，最终不仅消除了他们对中国企业的误解，溢达也成为国内第一个获得美国公平劳动协会组织认可的供应商。

2 环境意识（Environment）

环境污染一直是纺织行业绕不过去的问题，也是溢达一直思考的问题。如何能做到可持续发展？怎样才能够把可持续发展模式推到生产的每一个环节？

溢达选择从棉花种植的源头做起。2004年，当时知道有机棉的人寥寥无几，溢达便与一家英国客户共同推广。推广不仅是停留在“有机棉”的概念，而是在生产过程中强调“精益生产”，包括如何用最少的资源获得最高的产量，同时对污水治理投入大量资金。溢达采用美国陶氏化工的污水处理技术，成本是10元/吨，处理后的水1/3能够回用，剩下的2/3优于排放标准。溢达还邀请碳排放和水足迹公司前来调研，从2005年到2015年，每件衬衫生产能耗降低42%，水耗降低62%。

3 开拓求新（Exploration）

作为时尚产业的一部分，溢达的产品需要不断变化，不断推陈出新。这不仅依靠企业自身的力量，还要聚集很多社会上的资源。溢达每年都与MIT（麻省理工学院）的创新小组互动合作。溢达培育的棉花种子，曾跟随“神六”一起遨游太空。

创新理念体现在方方面面。众所周知，纺织行业是劳动密集型行业。在机器人概念大热的现在，制衣机器人却还未出现。溢达将整个制衣工序模块化，通过自己制造工具，实现半自动化。现在男士衬衫的领子已经能通过机器生产。溢达还与学校合作，资助学生开发各种项目，比如食堂人脸识别系统、拼车软件等。正是这些超前的理念，让溢达不断创新。

4 卓越理念（Excellence）

几十年前，日本有全世界最细的纱——300支，现在溢达可以纺到700支。不仅是纺织技术方面，溢达的产品也不断追求卓越。溢达有一款男士衬衫，布料采用棉丝混纺设计，不起皱免去熨烫的麻烦，顾客即使是出门旅行也可以直接从旅行箱中取出穿着。

在“卓越理念”文化之下，溢达的创新获得很多专利。在佛山，溢达的专利数量超越美的，尤其在缝纫和缝纫机方面，并且在去年还因此获奖。

5 学习精神（Education）

学习精神非常重要，上到老板下到员工，每个人的学习能力都非常重要。溢达从基层员工开始，每一个层级都有一种制度和计划去培养他们，从入职到班组长到职员经理等等。培训的工具有很多，如Outlook、PPT等，重要的是能不能系统企业培养员工。

溢达还成立了虚拟大学——溢达大学，由员工担任教师。虽然人员是流动的，但溢达已经建立了从课程、教师、流程、考核一系列的体系。

文化需要落地

5E文化是溢达的核心文化层，属于精神层面，但是文化需要落地。

最简单的落地是表层的物质性的文化，比如办公环境。溢达曾专门研究，人在某一个环境之下什么颜色、什么灯光会影响工作效率。物质文化很简单，也很重要。溢达的业务遍及全球，办公室机构也在全世界各地开花，以前大家各自为政，现在公司也在统一视觉标准，在保持各地特色文化的基础上实现公司文化上的统一标准。

那么，溢达在文化落地的过程中是如何操作的？这里需要明确几个问题：

1 衡量的原理是什么？

第一，要代表客户的需求，就是客户导向；第二，不断地改进自身的结果；第三，让资源使用最大化、最优化；最后，简单易行。必须要适合所有人，而不仅仅是制定的人理解。

2 衡量指标怎么设计？

整个衡量的指标怎么设计？溢达是基于时间来管理的，其实时间是所有资源当中最紧缺、最不可复制的资源，所有的工作以时间作为基准来衡量要比用钱来衡量科学得多。

3 怎么衡量？

最主要的是cycle time（精益生产中的cycle time指制造一件产品需要的时间,通常由观察得出），就是你多长时间完成这个工作，还有最重要的是你一次通过率是多少。

比如，射击中打10环很难，但是你总会打到，这是个概率问题。但是，一个人打10次都中10环，和打1次中10环，代表两者水平的差异。因此，我们衡量的不仅是你能否做到，还要衡量你在多长时间做到，是不是一次做到。

在纺织行业，一次通过率从开始的20%、30%到现在70%、80%，再提升就非常难，因为有很多波动因素：

首先是原料波动。原料来自世界各地，即便在新疆种植棉花，土地、年份、阳光、水的不同都会影响棉花。但是客户的要求是一样的，就是怎么把这些有变化的原料变成稳定的产品。

其次，产品也在不断变化。作为时尚产业，产品必须不断推陈出新。所以，要实现一次命中，整个基础建设、系统建设、人的水平的提升等各个方面都需要跟上去。如果说这些事情都做好了，成本自然就降下来了，客户自然就满意了，销售各方面自然就好了，因为过程是有保证的，结果自然就好。

4 障碍是什么？

在构建文化的过程中有很多的障碍，比如部门利益的平衡。整个cycle time会把不同的部门连接起来，因为衡量的是部门的标准，如何平衡部门与部门之间的标准也成为难点。

因此，首先需要知道痛点到底在哪里，怎么去做。不同层面的推动要不同的人来做，特别有些事情必须要一把手来做。

改变文化，或者改变一种习惯最重要的是沟通。不仅仅是谈话，而是能够用同样的管理语言、工具、指标去衡量、管理、交流，这才是真正重要的。很多工具大家都知道，开会要遵循W3，80/20法则等等，问题是能否把它变成一个体系，这个是核心。

共鸣——寻找跨文化的普世价值观

溢达生产基地遍及全球，尤其在东南亚。这么多不同的地域、不同的人、不同的国家，我们怎么把人心聚在一起呢？最简单直接的就是要寻求共同的价值观。

溢达“5E文化”实际就是普世的价值观，通过口号、文化等大家都能够理解和愿意去做的事情，将员工的心聚集到一起，同时从各个方面关心他们。不但是从工作上，而且要从生活上，发生一种共鸣。

溢达在越南有三个工厂，两个收购，一个自建。2014年5月，越南发生暴乱，中资企业（包括台企）、日企都被波及。但是，事件发生后，溢达损失非常小。因为，当地员工自发起来保护工厂财产。比如，有女工现场举起“请不要砸了我们的饭碗”的牌子；有些工人在发生暴乱之前就把电脑等设备全部带出去藏在自己的家里面；有非常多的人自发出来维护工厂，甚至去游行。因为有员工的支持，在发生骚乱之后我们很快恢复了生产，而且产量跟之前很接近。

员工之所以把工厂当作家来保护，是因为溢达为他们营造了一种安全的环境，增强了他们的归属感和忠诚度。在具体层面，比如说“透明度”，有些企业为了应对客户的检查采取两套制度，溢达能做到客户是否检查都一致，溢达员工的福利和待遇排名越南前列，是最有口碑的工厂。

溢达提供优美的工厂环境、生活环境，同时会做很多关怀员工的事情，比如运动锻炼、赛龙舟活动。溢达在日常的管理过程中特别强调让大家都有公平、平等的机会，不断提供员工提升的空间，所以越南员工认为进入溢达对他们人生的发展是非常好的一个选择。

文化是一个体系，是看不见、摸不着的东西，却可以贯穿在企业每时每刻的活动之中。文化的作用非常大，它最主要的作用是聚集人心和资源，让大家朝一个方向去走，真正达到共同的目标。只要国内的企业能够找准方向，掌握工具，脚踏实地去努力，一定能够在未来、在国际化的路上收获成功。

溢达车间少了7000人，一秒钟9件衣服，一天可以做1800件

连续9年，广东区域创新能力综合排名居全国第二；国家级高新技术企业19857家，居全国第一；全省专利授权量居全国首位；技术自给率达71%；2016年全省R&D经费支出占GDP比重达2.52%……

近年来，广东深入实施创新驱动发展战略，以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式加快形成，新旧发展动力转换进程已经开启。这份亮丽成绩单无疑是实实在在的效果。在创新驱动发展战略下，涌现出一大批锐意创新，勇于探索，快速发展的企业与新型研发机构代表。

传统企业转型员工少了7000人，产值却不减

由于旧的红利消失，传统产业中，不少企业正通过这一轮的创新驱动探索企业新旧动能转换与升级改造。

今年7月中旬，溢达集团总投资额5600万美元的国内首个紧密纺纱线三万锭全流程智能化项目在新疆昌吉建成投产。现代化棉纺生产车间正式上线，实现了从原料———半制品———成品纱线的全流程自动化生产。

“溢达一直被称为‘传统行业里的不传统企业’。”广东溢达纺织有限公司总经理马伟萍说，纺织行业因其特殊性，一直以来对劳动力依赖较大。“为了应对劳动力成本上升、产能阶段性和结构性过剩等纺织行业现状，溢达主动进行自我转变和革新。”

溢达设备研发中心雏形始于2008年，后随着公司自动化需求的不断升级，于2012年和2014年两次扩建，如今已具备相当专业且领先的制衣自动化设备研发能力。公司每年将销售收入的3%左右(约2亿元)用于新产品、新工艺和自动化设备的研发上。

“付出的研发成本昂贵，但很值得。”马伟萍说，自动化升级前，溢达一秒钟做7件衬衣，现在能做9件多。溢达在高明工人最多的时候达到32000人，现在25000人左右，人员减少了，产值却不减。制造梭织衬衣60多道工序中，40多个已实现自动化。截至目前，溢达已实现梭织制衣工序自动化覆盖率达65%；针织制衣工序自动化覆盖率达35%。

“产品升级每个企业都会做，但自动化设备研发不是所有企业愿意或有能力去做的，最懂哪些地方需要自动化改造的还是生产企业自身，而非设备制造商”。

马伟萍说，现在溢达有很多在过去看来完全不可想象的环节都已实现自动化了，传统纺织行业未来的自动化空间还很大。“溢达在做瞄准未来的事，眼光放得更远一些，做未来技术的储备与研发，同时也引领整个行业的转型升级”。

广东溢达针织布厂的机械手臂（针织自动验针机）

传统意义上，做一件衬衫的袖侧非常难，一个熟手工要培训至少半年，一天工作8小时，只能做300—500件；而如今一个刚入职不久的员工就可以同时操作两台机，一天可以做1800件。生产效率从2011年的87%提升到2016年的108%，且成品质量更加稳定。

在溢达看来，科技创新是一个综合因素相互作用的过程，包括管理理念、人才储备、资金支持、技术储备、绿色环保等，“溢达在创新驱动方面更注重的是行业、企业的长远可持续发展，而不仅限于短期回报。”马伟萍说，“传统制造企业的创新变革、转型升级需要付出更大成本，未来也希望可以在传统制造业的智能自动化和转型升级方面得到政府更多支持”。

衬衫生产质量控制三步走

第一步、布料检验

布料检验是衬衫加工的第一道关卡亦是至关重要的关卡，只有合格品才能进入下一道工序，布料中某些疵点在加工过程中是难以消除的，直接影响成品的质量，如粗细纱、断纱、棉结、洞孔、油污等。布料检验具体可分成以下几个内容：

（1）在标准光源灯箱下使用验布机对每一匹布料进行检验，有疵点的地方在布边做好标志，对于疵点数较多的布料或存在无法接受的疵点的布料，应酌情使用或退回供应商。

（2）色差检验，对比同一匹布料的布头、布中和布尾的颜色，用对色卡检验每一匹布的颜色。

（3）缩水率，布料的缩水率直接影响到衬衫尺寸的稳定性，缩水率过大的布料不利于控制衬衫尺寸。

（4）匹量检查，保证产量的布料用量，做到按量完成订单。

（5）织物结构检验，检验布料的紧度、厚度、密度是否符合要求。

第二步、中间检验

检验可以有多种形式，按工作过程的次序可分为进货检验、工序检验和成品检验，按检验地点可分为固定检验和流动检验，按检验数量可分为全数检验和抽样检验。而衬衫加工过程中的中间检验主要是以工序检验和流动检验相结合的检验方式为主，预防不符合生产工艺条件的缝型、缝距、尺寸等工艺疵点的产生，做到有效地预防和控制不良品。

（1）工序检验

工序检验是在加工过程中的检验。工序检验不仅要检验工序的加工质量，而且还要检验影响工序质量的工艺因素。它的作用在于防止不良品流入下道工序，并预防大批不良品的产生。工序检验可分为逐道工序检验和几道工序检验。逐道工序检验对保证加工质量比较有效，但检验工作量较大。对于衬衫企业来说，一般都是采用几道工序检验，检验点主要设在质量容易波动或对成品质量影响较大的关键工序，或者是出了废品无法返修的工序，比如绱领、绱袖等合并裁片的工序之前以及开钮门等不可返修的工序之前，须对半成品进行检验后才能进行。

（2）流动检验

流动检验又称巡回检验，是专职检验员到操作者的工作场地所进行的检验。通过巡回检验可以及时发现生产过程中不稳定因素并加以纠正，防止成批不良品的产生，同时也便于专职检验员对操作者进行指导。

巡回检验时，检验员按一定的检验路线和巡回次数，对有关工序加工的半成品、成品的质量，操作工人执行工艺的情况，工序控制图上的点子排列情况，以及废次品的隔离情况进行检查。

衬衫在缝制过程中，每当半成品要缝合时，都要经过专门的人员进行中间检查，保证半成品是合格品，防止不良品流入下一道工序  

第三步、成品检验

成品检验也称为最终检验，是产品入库前的一次全面检验。这是防止不合格品出厂的必要措施。成品检验后要由检验部门对合格品签发合格证。在服装加工企业里，成品的检验主要集中在服装外观、包装方式、包装材料等尾部工序的检验。